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关于县级电力企业人才建设问题的探讨
XPJ注册送38:总经理、党委书记       XPJ注册:孟定波XPJ注册送38:2012-11-12

 

关于县级电力企业人才建设问题的探讨

 

(摘要:企业管理的核心问题是人才管理的问题,企业间的竞争也是人才间的竞争,一个企业没有一套科学的人才培养和选拔机制,是无法长期生存发展下去的。笔者作为一家县级供电企业负责人,结合多年工作实践经验,在本文中就企业人才定位、培养模式、梯队建设、人才激励以及人才培训等方面论述了县级电力企业在人才建设中所面临的问题以及改进的方法。

 

关键词:电力企业 人才建设 培养模式 管理创新

 

                 前 言

 

XPJ注册(下简称为全州电业)是隶属于广西水利电业集团企业的一家县级供电企业,原身为事业制供电单位,担负着全县18个乡镇80多万群众的供电服务职责。近年来,该企业按照整个集团企业的人才建设战略要求,以及结合本身企业实际情况,在人才建设和管理方面进行了有益的探索并取得了一定的成绩。同时,因为该企业是在长期计划经济下成长发展起来的企业,受其发展环境和长期旧有管理模式影响,在企业转型后的人才建设和管理上不可避免的产生一些问题,这些问题值得大家去认真研究思考和解决。

一、企业人才建设中存在的主要问题

(一)首先在人才认识上存在偏差。在很多管理人员以及普通员工也同样认为,只有管理人员才称得上是人才。但是在供电企业中,人才的概念至少应包括管理人才和技术人才两大类。但因为企业在人才建设上往往重视管理人才的培养,因此在利益分配与人才培养上对技术人才有所忽视。同时,对管理人才的选拔上一般都是从基层员工中选拔,而基层员工在专业技术和学问程度上普遍较低,这样就给县级供电企业在培养优秀管理人员和优秀技术人才上造成很大困难,无法形成真正的核心创新力和竞争力,只能靠政策吃饭,一但失去保护伞很容易在残酷的竞争中被对手所击败。

(二)缺乏成熟的人才建设培养体系。不仅是在县级供电企业,在很多同级企业中对于人才建设和管理方面,对如何发掘人才、培养人才、合理使用人才以及人才的后续培养上,很少形成一个科学的建设培养体系。没有培养体系就很难形成一个长期的人才培养环境,即使出现人才也只是偶尔性,不能持续成规模地培养出人才。

(三)人才培养目标不明确。以大家全州电业为例,虽然大家对人才的培养非常重视,每年都会对普通员工以及各级管理人员进行各种的教育培训,但是因为对企业需要什么样的人才,怎样培养所需要的人才上,没有一个明确的认识和定位,造成在人才培养上呈现出盲目性和形式化培养,很难培养出既懂技术又懂管理的复合型人才。在人选拔上,目前全州电业选拔方式上主要是按照集团企业“三三制”人才选拔模式进行的,“三三制”模式在打破年龄、资格限制,破除领导干部终身制,破格选拔年轻管理干部方面有着很强的优势,但因“三三制”目前仍处于探索实践和完善过程中,也还没形成完整的人才选拔培养体系,有些地方还是可以值得探讨商榷的。如“三三制”采取了三年一次岗位兑聘选拔人才,而其主要选拔的是管理人才,管理岗位就那么多,对未能选拔到管理岗位上的专业技术人才该如何去培养呢?电力企业是一个专业性和技术性要求较强的一个行业。不仅要优秀管理人才更加需要大量专业技术人才,这样企业发展才能得发展壮大。

 (四)人才交流频繁,梯队建设存在难度。在广西水利电业集团实施“三三制”人才选拔机制后,集团下属各个单位的优秀人才交流速度明显加快,但下属企业人才梯队建设却明显跟不上节奏,因此出现了一个部门的优秀人才交流出去,无法找到合适的后备人才来代替,如果要临时培养在XPJ注册送38和人选人都会存在一定困难,影响企业的正常运作。这个问题在全州电业不仅是出现在部门,在基层的站、所也存在同样问题。

 (五)人员培训缺乏目标性、针对性和层次性。企业普通员工和管理人员的培训教育,包括学历、专业技能和一些一般管理性的培训,但在培训教育中目标不明确,没有很好的针对实际工作,培训内容和工作脱节,而且在培训中往往只重视相关资质的取得不太重视培训结果和培训目的。在对基层供电所管理人员的培训上,参加过培训的人员回去后无法用所培训的内容运用到实际工作当中。打个比方,组织一次基层供电所管理人员培训,本来他们最想知道的是采取什么方法搞好管理抓好线损提高供电所效益,培训所提供的方法越实用越简单越好,但如果培训的内容全是些晦涩难懂的理论,本来基层员工理论素养就并不是很高,加上内容又与他们实际工作完全搭不上干系,这样参训人员就不愿意去听,所以很多基层人员都反映参加培训是受罪,还不如回去收电费来得实际。

二、解决问题的途径及方式

(一)明确人才培养目标,建立人才培养体系。作为县级供电企业,在人才培养上应该有针对性培养三种人才:一是专业技术人才;二是业务管理人才;三是既懂技术又懂业务又懂管理的复合性管理人才。对于这三种人才的培养,笔者认为应该建立多层次人才培养体系。负责人力资源工作的分管领导和部门有责任依据员工不同特点制定个人职业规划,做到有针对性的培养:

1.对专业技术过硬,在工作中当任骨干,但又不适合当任管理人员的技术型员工,应该注重专业技术能力的培养,引导他们向专业技术人员发展,不仅是提供相关培训和升值计划,还要根据其能力和所达到专业技术水平,在工资、待遇方面提供相对等的报酬。对专业技术型人才的培养适应于群体性培养,但不能因求多而求次。

2.对精通某项业务且有管理潜力的员工,应该有目的性地为其创造相应发挥才能的岗位和空间。引导和鼓励他们向某一领域的专业型管理人才发展,以实现自身价值的最大化。对业务管理型人才的培养应该做到挖掘培养,求精而不求多。

3.当前企业的竞争日益激烈,虽然县级供电企业参与竞争的压力相对较少,但发展形势也越来越紧迫,需要培养具有宽阔视野、具有较强掌控力的,既懂业务又懂技术又懂管理的复合性人才。这种人才应作为未来企业高层管理人才进行培养,应该是精而求精重点培养。

4.在对以上三种人才的培养上,应该采取有针对性的不同的培养模式进行培养,在人力、资金和精力的投入和相关教育培训方式上也应该有所区别对待。

(二)注重人才梯队建设。企业发展需要储备人才,在人才建设中应建立起梯队伍。人才梯队的建设不仅是企业最高领导层的责任,也是各个部门、单位负责人的职责,虽然一些部门、单位的领导有才能、有水平,工作做得很好,但却不太重视对手下员工的培养和教育,一但自己升迁或调离,本部门和本单位找不到合适人选接替,而从其它部门和单位寻找接替人选,又需要XPJ注册送38熟悉工作,不利于工作的持续开展,更重要的是让本来有发展潜力的员工得不到及时培养,阻碍了企业人才梯队的建设,因此,建立部门、基层站所人才培养考核体系就突显其重要性。比如一个部门或一个站所领导要想得到升迁,就必须在本部门和单位里培养出一至两个能胜任自己工作的接班人,这不仅是为企业培养人才梯队,也是反映自己领导能力的很好证明,因为发现人才培养人才是一个领导所应承担的重要职责之一。

(三)扩宽人才选拔渠道,有针对性的开展教育培训。在人才选拔上不能循规蹈矩,在大规模选拔人才时做到按章办事,依规鳞选,但在少部份人才选拔培养上,应通过多种渠道选拔培养和使用,不能因一次的选拔错过人才的培养XPJ注册送38,做到在人才选拔上的“百家争鸣,有选无类”。同时在开展教育培训工作时,应针对各部门、单位工作实际需要来开展教育培训工作,培训的内容应贴近实用和具有很好的操作性,在工作中能够立竿见影。除了开展学历教育、专业技术培训外,还应加强包括职业道德、XPJ注册等各方面的教育培训,提升员工的综合素质和职业素养,增大企业人才的出显概率。

 

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